כאשר בן משפחה אינו עומד בציפיות בעסק משפחתי, כדאי להפריד בין הקשר המשפחתי לבין התפקיד המקצועי ולבחון ביצועים לפי יעדים, אחריות ותוצאות. מרכז זיו, בהובלת רו"ח לילך זיו, מסייע לעסקים משפחתיים להגדיר תפקידים, להציב מדדים ולבנות תהליך שמאפשר לטפל בבעיה בלי להתעלם מההשפעה על היחסים במשפחה.
בן משפחה לא עומד בציפיות בעסק: איך יודעים שזו באמת בעיה?
לפני שמגיעים למסקנה שמישהו אינו מתאים לתפקיד, כדאי לעצור ולשאול שאלה פשוטה: האם בכלל הוגדר לו מה נחשב להצלחה?
בעסקים רבים אדם שמתקבל לעבודה מקבל תיאור תפקיד, מנהל ישיר, יעדים ולעיתים גם תקופת ניסיון.
בעסק משפחתי הדברים יכולים להיראות אחרת.
"הוא יעזור לנו במכירות".
"היא תיקח קצת מהניהול".
"הוא טוב עם אנשים, ניתן לו לטפל בלקוחות".
וכך עובר הזמן בלי שהוגדר מה בדיוק אותו בן משפחה צריך לעשות, כמה הוא צריך להספיק ועל אילו תוצאות הוא אחראי.
במצב כזה קשה לדעת אם הבעיה היא באדם או במבנה התפקיד.
לכן לפני שפותחים שיחה על ביצועים, כדאי להגדיר באופן מאוד קונקרטי את האחריות: אילו משימות באחריותו, מה לוח הזמנים, אילו יעדים מצופים ממנו ומה הוא צריך לספק כדי שהתפקיד יצדיק את עצמו.
לעיתים כבר בשלב הזה מתברר שהבעיה אינה חוסר רצון אלא פשוט ניהול לא מספיק ברור.
למה קל כל כך לדחות את השיחה כשמדובר בבן משפחה?
כי זו אף פעם לא רק שיחת עבודה.
כאשר מנהל אומר לעובד שהוא אינו עומד ביעדים, זו סיטואציה לא נעימה, אבל הגבולות ברורים.
כאשר אח אומר לאחיו שהוא לא מתפקד מספיק טוב, הדברים נשמעים אחרת לגמרי.
פתאום יכולים לעלות משפטים כמו "אתה תמיד חושב שאתה יותר טוב ממני", "אבא בחיים לא היה מדבר אליי ככה" או "אם הייתי עובד רגיל כבר מזמן הייתם מעריכים אותי יותר".
לכן בעלי עסקים משפחתיים נוטים לפעמים לדחות את השיחה.
הם מעבירים משימות לעובדים אחרים, משלימים בעצמם עבודה שלא בוצעה או מורידים בהדרגה אחריות מבן המשפחה בלי לדבר איתו בצורה ישירה.
אבל הבעיה אינה נעלמת.
בדרך כלל היא פשוט הופכת ליקרה יותר ומורכבת יותר.
דווקא בגלל שהיחסים חשובים, כדאי לטפל בנושא בצורה מסודרת ולא לתת לתסכול להצטבר במשך חודשים או שנים.
האם בן משפחה צריך להימדד כמו כל עובד אחר?
כן, אבל חשוב להבין מה המשמעות של זה.
אין צורך להתעלם מהקשר המשפחתי או להעמיד פנים שהוא אינו קיים.
עם זאת, כאשר בן משפחה מקבל שכר מהעסק ומחזיק בתפקיד שיש לו השפעה על הפעילות, צריך להיות ברור מה מצופה ממנו.
אם איש מכירות שאינו בן משפחה נמדד לפי מכירות, קשה להצדיק מצב שבו בן המשפחה שעובד באותו תפקיד אינו נמדד כלל.
אם מנהל נדרש לעמוד בלוחות זמנים, לתת מענה לצוות ולהוציא משימות לפועל, הקריטריונים צריכים להיות ברורים גם כשהמנהל הוא הבן של הבעלים.
זה חשוב לא רק כדי לדעת אם בן המשפחה מצליח.
זה חשוב גם כלפי יתר העובדים.
ארגון שבו העובדים מרגישים שיש מערכת כללים אחת למשפחה ומערכת אחרת לכל השאר עלול לאבד במהירות אמון, מוטיבציה ואנשים טובים.
בניית יעדים ותהליכי בקרה היא חלק רחב יותר של שיפור תהליכי עבודה בעסק, ולא משהו שצריך להפעיל רק כאשר מתחילה בעיה.
מה עושים כשכולם יודעים שיש בעיה אבל אף אחד לא אומר אותה?
זה מצב נפוץ יותר ממה שנדמה.
המנהל יודע.
העובדים יודעים.
לפעמים גם בן המשפחה עצמו יודע.
אבל כולם מתנהלים סביב הבעיה במקום לטפל בה.
אחד העובדים מתחיל לקחת על עצמו משימות שלא שייכות לו. מנהל אחר בודק פעמיים כל דבר. בעל העסק נמנע מלתת לבן המשפחה משימות חשובות, אבל ממשיך לשלם לו את אותו שכר.
כך נוצרת בעיה כפולה.
מצד אחד העסק ממשיך לשלם על תפקיד שלא מתפקד כפי שהוא אמור.
מצד שני, בן המשפחה לא מקבל הזדמנות אמיתית להבין שיש בעיה ולשפר אותה.
לכן צריך לפתוח את הנושא בצורה ישירה, אך עניינית.
לא "אתה לא עושה כלום".
לא "אי אפשר לסמוך עליך".
אלא: אלה תחומי האחריות שסיכמנו, אלה התוצאות בפועל, אלה המקומות שבהם קיים פער, וזה השינוי שאנחנו צריכים לראות.
כאשר השיחה מבוססת על עובדות, קל יותר להשאיר אותה במגרש העסקי.
האם נותנים לבן משפחה עוד הזדמנות?
ברוב המקרים, לפני שמגיעים להחלטה קיצונית, נכון לתת הזדמנות ברורה ומוגדרת לשיפור.
אבל "עוד הזדמנות" אינה יכולה להיות עוד חצי שנה שבה כולם מקווים שמשהו ישתנה מעצמו.
צריך לקבוע מה צריך להשתפר ובתוך כמה זמן.
לדוגמה, אפשר להגדיר שלושה או ארבעה יעדים מרכזיים לתקופה של מספר שבועות או חודשים.
אפשר לקבוע פגישת מעקב שבועית או דו שבועית.
אפשר לתת הדרכה, לשנות תהליך עבודה או לחזק מיומנות שחסרה.
ובעיקר, צריך לקבוע מראש איך נדע אם חל שיפור.
כך בן המשפחה מקבל הזדמנות אמיתית להצליח, והעסק מקבל דרך אובייקטיבית יותר לבחון את המצב.
אם היעדים הושגו, מצוין.
אם לא, כבר יש בסיס הרבה יותר ברור לשיחה על הצעד הבא.
אולי הבעיה היא בכלל שהתפקיד לא מתאים לו?
לא כל אדם שלא מצליח בתפקיד מסוים הוא עובד לא טוב.
יכול להיות שהבעיה היא התאמה.
בן משפחה יכול להיות מצוין עם לקוחות אבל חלש בניהול צוות.
אדם יכול להיות בעל ידע מקצועי יוצא מן הכלל, אבל להתקשות מאוד בניהול משימות ואנשים.
יכול להיות שמי שקיבל תפקיד ניהולי בגלל הוותק שלו במשפחה היה מצליח הרבה יותר בתפקיד מקצועי אחר.
לכן לפני שמגיעים למסקנה שבן המשפחה צריך לצאת מהעסק, כדאי לבדוק אם קיים תפקיד אחר שבו היכולות שלו באמת יכולות לייצר ערך.
אבל גם כאן חשוב להיזהר.
אסור להמציא תפקיד רק כדי לא להתמודד עם הבעיה.
אם העסק אינו זקוק לתפקיד החדש או שהתפקיד אינו מצדיק את עלותו, שינוי הכותרת בכרטיס הביקור לא באמת פתר דבר.
המבחן צריך להישאר עסקי: האם יש צורך אמיתי בתפקיד, האם האדם מתאים אליו ומה התוצאה שאנחנו מצפים לקבל ממנו.
מה עושים כשההורה הוא המנהל והילד לא מספק תוצאות?
כאשר הורים וילדים עובדים יחד, השיחה יכולה להיות אפילו מורכבת יותר.
הורה עשוי להרגיש שהוא נכשל אם הילד אינו מצליח בעסק.
לעיתים הוא מנסה להגן עליו, נותן לו עוד ועוד זמן או מסביר לעובדים האחרים שהוא "עוד ילמד".
במקרים אחרים קורה בדיוק ההפך.
הילד מקבל ביקורת קשה יותר מכל עובד אחר משום שההורה מצפה ממנו להוכיח את עצמו כל הזמן.
שני המצבים בעייתיים.
הילד צריך לדעת האם הוא נמצא בעסק מפני שיש לו תפקיד אמיתי ויכולת להתפתח בו, ולא רק מפני שהוא בן משפחה.
וההורה צריך להיות מסוגל לעבור מתפקיד ההורה לתפקיד המנהל כאשר מתקיימת שיחת עבודה.
מי שמתמודד עם הסיטואציה הזאת יכול לקרוא גם על האתגרים של הורים וילדים שעובדים יחד בעסק, שבהם הגבול בין הסמכות המקצועית לקשר המשפחתי דורש תשומת לב מיוחדת.
ומה אם הוא חלק מהבעלות על העסק?
כאן הסיטואציה משתנה.
בן משפחה יכול להיות בעלים בעסק ועדיין למלא בו תפקיד מקצועי.
שני הדברים אינם זהים.
האחזקה שלו בעסק היא סוגיה של בעלות. התפקיד שלו כמנהל מכירות, מנהל תפעול או מנהל כספים הוא סוגיה של עבודה וניהול.
לכן העובדה שאדם מחזיק באחוזים מהעסק אינה אומרת שכל תפקיד שהוא ממלא מתאים לו או שהתוצאות שלו אינן צריכות להיבחן.
בדיוק כפי שמפרידים בין שכר עבודה לחלוקת רווחים, כדאי להפריד גם בין מעמדו כבעלים לבין הביצועים שלו בתפקיד.
יכול להיות שאדם יישאר בעלים לכל דבר, אבל יפסיק לנהל תחום שבו הוא אינו מביא את התוצאות הנדרשות.
ההפרדה הזאת יכולה להיות לא פשוטה רגשית, אבל היא מאפשרת לשיחה להיות הרבה יותר ברורה.
מתי צריך לשקול להוציא בן משפחה מהתפקיד?
לא כל קושי בביצועים צריך להסתיים בפרידה.
אבל גם לא נכון לקבוע מראש שבן משפחה לעולם לא יוכל לצאת מתפקידו.
אם התפקיד הוגדר, היעדים ברורים, ניתנה הדרכה והייתה תקופה סבירה לשיפור, ועדיין אין שינוי, צריך להיות מוכנים לשאול האם המשך המצב משרת את העסק.
לפעמים הפתרון יהיה צמצום סמכויות.
לפעמים מעבר לתפקיד אחר.
לפעמים הפחתת היקף העבודה.
ובמקרים מסוימים המסקנה תהיה שעדיף שבן המשפחה לא יעבוד בעסק בכלל.
זו החלטה קשה, אבל צריך להשוות אותה גם למחיר של אי קבלת החלטה.
כמה זמן מנהלים אחרים משקיעים בתיקון טעויות? מה קורה לעובדים שרואים את המצב? האם לקוחות נפגעים? האם בעל העסק בעצמו נשחק?
עסק של המשפחה עדיין צריך להיות עסק שיכול לתפקד.
למה כדאי להגדיר תפקידים עוד לפני שמתחילות הבעיות?
הרבה יותר קל להציב ציפיות ביום שבו בן המשפחה נכנס לעסק מאשר להתחיל להגדיר אותן אחרי שלוש שנים של תסכול.
כדאי להגדיר מראש מהו התפקיד, למי מדווחים, מה השכר, אילו יעדים קיימים, איך מתבצעת הערכת ביצועים ומה קורה אם התפקיד אינו מתאים.
זה אולי נשמע רשמי מדי למשפחה שמכירה אחד את השני כל החיים.
בפועל, דווקא הכללים האלה יכולים לשמור על הקשר.
כאשר התנאים ברורים מראש, החלטה מקצועית פחות נתפסת כמתקפה אישית.
אותו עיקרון נכון גם ברמה הרחבה יותר של העסק. תוכנית עסקית טובה אינה עוסקת רק בהכנסות והוצאות, אלא גם במטרות, יעדים, מבנה ניהולי, סמכויות ומדדים שמאפשרים לבדוק האם העסק מתקדם בכיוון הרצוי.
איך לילך זיו מסייעת כשהבעיה העסקית יושבת בתוך המשפחה?
כאשר בן משפחה אינו עומד בציפיות, קשה לעיתים לבעלי העסק לדעת האם הם מחמירים איתו יותר מדי או דווקא מוותרים לו יותר מדי.
כאן לגורם חיצוני יש יתרון.
רו"ח לילך זיו מביאה לתהליך שילוב בין הסתכלות עסקית, ניהולית ופיננסית לבין היכרות עמוקה עם המורכבות של עסק משפחתי.
לילך עבדה בעצמה במשך שנים בעסק משפחתי לצד הוריה, בעלה, אחיה ובני משפחה נוספים, ולכן מכירה גם את הצד של העבודה המשותפת וגם את המקומות שבהם הגבול בין משפחה לניהול מתחיל להיטשטש.
בתהליך אפשר לבחון את מבנה התפקיד, העלות שלו לעסק, תחומי האחריות, התוצאות בפועל והאפשרויות לשינוי.
המטרה אינה להגיע מבחוץ ולקבוע "מי צודק".
המטרה היא ליצור תמונה ברורה מספיק כדי שהמשפחה תוכל לקבל החלטה מקצועית ולא להישאר במשך שנים במצב שאף אחד אינו מרוצה ממנו.
בן משפחה לא עומד בציפיות? ייעוץ לעסק משפחתי יכול לעשות סדר
לעיתים הבעיה אינה חוסר יכולת, אלא תפקיד שלא הוגדר.
לעיתים חסרים יעדים, סמכויות או תהליך ניהול.
ולעיתים, אחרי שבודקים את הדברים בצורה מסודרת, מגיעים למסקנה שהאדם פשוט אינו נמצא במקום שמתאים לו.
בתהליך ייעוץ לעסקים משפחתיים ניתן לבחון את התפקידים, הסמכויות, הביצועים והדינמיקה בין בני המשפחה ולבנות דרך פעולה שמתאימה גם לצורכי העסק וגם למציאות המשפחתית.
המטרה אינה להפוך את המשפחה לארגון קר ומנוכר.
להפך.
המטרה היא ליצור כללים ברורים מספיק כדי שהעסק לא יצטרך לנהל את הקשרים המשפחתיים דרך תסכולים, שתיקות והשלמת משימות אחד של השני.
לפעמים השיחה שקשה להתחיל היום היא בדיוק זו שיכולה למנוע משבר גדול יותר מחר.
שאלות נפוצות
איך אומרים לבן משפחה שהוא לא עושה את העבודה מספיק טוב?
כדאי להתמקד בתפקיד ובתוצאות ולא באופי של האדם. להציג את תחומי האחריות, את הציפיות ואת הפער בין מה שסוכם לבין מה שקורה בפועל, ולסכם בצורה ברורה מה צריך להשתנות.
האם נכון לתת לבן משפחה יותר זמן להשתפר מאשר לעובד רגיל?
אין כלל אחיד, אבל הארכה ללא יעדים או מסגרת זמן בדרך כלל רק דוחה את הבעיה. אם נותנים הזדמנות נוספת, כדאי להגדיר מראש מה צריך להשתפר ומתי בוחנים את התוצאות.
האם אפשר לפטר בן משפחה מעסק משפחתי?
מבחינה ניהולית יכולים להיות מצבים שבהם יש צורך לסיים או לשנות העסקה של בן משפחה. כאשר מגיעים לשלב מעשי של שינוי תנאי העסקה או סיום עבודה, חשוב לבחון גם את ההיבטים המשפטיים והחוזיים עם גורם מתאים.
מה עושים אם בן המשפחה הוא גם בעלים בעסק?
כדאי להפריד בין הבעלות שלו לבין התפקיד שהוא ממלא בפועל. אדם יכול להישאר בעלים בעסק גם אם משתנים תחומי האחריות או התפקיד המקצועי שלו.
איך מונעים יחס מועדף לבני משפחה בעסק?
באמצעות הגדרת תפקידים, יעדים, סמכויות ומדדי ביצוע ברורים. ככל שהכללים ידועים מראש, קל יותר לקבל החלטות מקצועיות ולהסביר אותן גם לעובדים שאינם בני המשפחה.
האם כדאי לערב יועץ עסקי בשיחה עם בן משפחה שלא מתפקד?
כאשר הקשר המשפחתי מקשה לנהל את השיחה באופן ענייני, גורם מקצועי חיצוני יכול לעזור להפריד בין התחושות לבין הנתונים, לבחון את התפקיד ואת התוצאות ולבנות תהליך מסודר לשיפור או לשינוי.
